「会社がつまらない」と感じたら読む本──『冒険する組織のつくりかた』

「会社がつまらない」と感じたら読む本──『冒険する組織のつくりかた』

「頑張って成果を出しても、なんだか虚しい」「上司の指示をこなすだけの毎日に違和感がある」──そんなモヤモヤを抱えたことはありませんか。

今回紹介する『冒険する組織のつくりかた──「軍事的世界観」を抜け出す５つの思考法』（安斎勇樹著、ディスカヴァー・トゥエンティワン）は、読者が選ぶビジネス書グランプリ2026のマネジメント部門を受賞した一冊です。著者は『問いのデザイン』『問いかけの作法』で累計10万部を超えるベストセラーを送り出してきた、組織論・ワークショップデザインの専門家。本書はその20年以上の探究を体系化した「集大成」と位置づけられています。

営業・マーケティング・マネジメントに携わる、忙しいビジネスパーソンに向けて、本書のポイントと「実際に使えるのか」という視点の両方から要約します。

本書の核心：「軍事的世界観」から「冒険的世界観」へ

本書が指摘するのは、多くの組織が無意識のうちに「軍事的世界観」で運営されているという事実です。軍事的世界観とは、働く人やお客さんを「目標達成のための道具」とみなす考え方。目標を設定し、上意下達で指示を出し、達成度を管理する──多くの企業に染み付いたこの発想そのものが、閉塞感の正体だと著者は説きます。

これに対して提示されるのが「冒険的世界観」です。不確実な世界の中で、一人ひとりが自分なりの目的を探索しながら、時には仲間と協力して新しい価値を生み出していく。冒険する組織においては、全員が組織づくりの主人公であり、その核心は「誰も自己実現を諦めない」ことにあります。本書ではONE PIECEのような冒険者たちのチームを理想像として挙げ、個人の自己実現とチームとしての成果が両立しうることを説明しており、この部分は読者からも「何度も人に紹介したくなった」と高く評価されています。

実践編：組織を変える「20のカギ」

本書は理論編と実践編の二部構成になっています。理論編では、世界観を変える5つのレンズ、新時代の組織モデル「CCM」、冒険する組織をつくる5つの基本原則が提示されます。

実践編では、目標設定・チームづくり・対話の場づくり・学習文化づくり・組織変革という5つのテーマそれぞれについて、具体的な「カギ」が20個示されます。特に多忙な読者にとって着手しやすいのは、次の2つの領域です。

• 対話の場づくり：日常業務の中に「振り返り」の機会をどう組み込むかという、明日からでも試せる工夫が多い
• 目標設定：ノルマ管理ではなく、個人の探索的な目標をどう組織の目標とすり合わせるかという視点

理論だけでなく、明日の1on1やチームミーティングで試せる粒度のアイデアが用意されている点は、実務書としての完成度の高さを感じさせます。

本書は本当に自分の職場で機能するか？

ここまで読むと「良い本だ」で終わってしまいそうですが、実際のレビューを見ると、もう一段踏み込んだ論点が浮かび上がります。

Booklogに寄せられた感想の中には、著者の思想そのものには共感しつつも「実際にこれを実行するには、目標管理・会議体・研修・組織構造など、ありとあらゆるものを変える必要がある。そのエネルギーと権力を持っている読者が、本書の読者の何%いるだろうか」という、かなり率直な指摘があります。さらに、工場のような現場で「冒険する組織」への転換を図ろうとすると、相当な苦労が予想され、うまくいかない可能性も大いにあるだろう、という声も見られました。

これは決して本書の価値を否定するものではありません。著者自身も、軍事的組織にはそれ相応の良さがあることを認めた上で議論を展開しています。ただし、本書を手に取る読者の多くは、経営者やCHRO（人事担当役員）のような組織全体を動かせる立場の人だけではなく、いちマネージャーや、決裁権を持たないビジネスパーソンも含まれるはずです。

そう考えると、本書を最大限に活かすコツは「組織全体を変えようとしない」ことかもしれません。20のカギは、必ずしも会社全体の制度改革を要求するものばかりではなく、自分のチーム、自分の1on1、自分が主催する会議といった、自分の裁量が届く範囲から始められる工夫も含まれています。「全部は変えられないが、自分の持ち場でできることは何か」という問いを持って読むことで、権限の有無にかかわらず得られるものがある本だと言えるでしょう。

まとめ

• 組織の閉塞感の正体は、無意識に染み付いた「軍事的世界観」にある
• 「冒険的世界観」では、個人の自己実現とチームの成果が両立するという発想の転換が核心
• 実践編の20のカギは、対話の場づくりや目標設定など、明日から試せる粒度の工夫が多い
• 一方で「組織全体を変える権限がない読者にはハードルが高い」という指摘も事実であり、まずは自分の裁量が届く範囲から着手する読み方がおすすめ

あなたの職場は、軍事的世界観と冒険的世界観、どちらに近いでしょうか。そしてもし後者に近づけるとしたら、あなた自身が今日から変えられる小さな一歩は何でしょうか。

『知性大全 AI時代に不可欠な力』要約｜AIに使われる人と、使いこなす人の分かれ道

「AIがあれば、もう知識を持っている必要はない」——そう感じたことはありませんか？

検索すればすぐ答えが出る。生成AIに聞けば、それなりの文章も企画書も作ってくれる。営業資料も、マーケティング施策のアイデアも、AIに頼めば「それらしいもの」はすぐ手に入る時代になりました。

でも、同じAIを使っているはずなのに、成果を出す人と出せない人がいます。その差はどこから生まれるのでしょうか。

今回は、シリーズ110万部『アウトプット大全』の著者・樺沢紫苑氏による最新刊『知性大全 AI時代に不可欠な力』を要約しながら、この問いのヒントを紹介します。

なぜ「知性」なのか

書店には、思考力・決断力・行動力・習慣化など、無数のスキル本が並んでいます。一見バラバラなテーマに見えますが、本書はこれらすべてのゴールは実は同じだと指摘します。

必要なのは、個別のスキルを一つずつ身につけることではなく、「知性」という一本の太い軸を育てることだ、というのが本書の立場です。

本書における「知性」の定義

本書が定義する知性とは、問いを立て、自分の頭で考え、自分で決断し、現実の中で行動する力のことです。

ポイントは、これが単なる「知識の量」の話ではないということ。AIの登場によって、誰でも同じように大量の情報へアクセスできるようになり、インプットの量そのものでは差がつきにくい時代になりました。

それでも成果に差が生まれるのは、情報や知識を「知って終わり」にせず、行動に変え、さらに現実からのフィードバックを受けて修正できるかどうか——その違いだと本書は説きます。

営業・マーケティング・マネジメントの現場に置き換えると、次のように言えるかもしれません。

• 同じ市場データを見ていても、行動に落とし込める人と落とし込めない人がいる
• 同じフレームワークを知っていても、実務で使いこなせる人と使えない人がいる
• 同じAIツールを使っていても、成果に繋げられる人と繋げられない人がいる

差がつくのは「知っているかどうか」ではなく、「知性」があるかどうか、ということです。

知性を鍛える5つのサイクル

本書では、知性を鍛えるプロセスを次の5ステップに整理しています。

1. 知る――アンテナを立て、好奇心を軸にインプットの質を上げる
2. 考える――問いを立て、仮説を組み立て、本質的に思考する
3. 決断する――選択肢を絞り込み、スピーディーに意思決定する
4. 行動する――言語化し、最初の一歩を踏み出して現実を動かす
5. フィードバックする――結果を振り返り、視座を変えて修正力を高める

この5つを一方通行ではなく、ぐるぐると回し続けることが「知性サイクル」であり、本書の核となる考え方です。特徴的なのは、「考える」「決断する」「フィードバックする」の各段階で、AIを"壁打ち相手"や"フィードバック役"として活用する視点が随所に盛り込まれている点です。AIを敵視せず、思考のパートナーとして共創する姿勢が一貫しています。

読者はどう受け止めているか

発売直後から、読書系のSNSやブログでも本書への言及が増えています。いくつか印象的な反応を紹介します。

書評ブロガーの高橋一彰氏は、本書が定義する知性を「情報や知識をうつし、現実に変える力」と紹介したうえで、正解のない時代にどのルートを選ぶかという意思決定の場面でこそ知性が試される、という趣旨の考察を寄せています。

読書レビューサイト・ブクログに投稿された感想では、本書の内容を端的に「AI活用法×(アウトプット大全＋インプット大全)」と表現するものもありました。既刊の集大成としての位置づけが、読者にもそのまま伝わっていることがうかがえます。

一方で、電子書籍ストア・hontoに寄せられたレビューでは、AIは楽をするための道具ではなく、より豊かにするためのツールだという点を本書から学んだ、という声も見られました。効率化の手段としてではなく、人間の可能性を広げる存在としてAIを捉え直す視点が、複数の読者に共通して響いているようです。

note上のある読書ブログでは、本書について、AIに何もかもをやらせるのではなく、インプット・アウトプット・フィードバックのサイクルをAIで加速させる視点こそが重要だったと振り返っており、「AIに聞けばいい」から一歩踏み出すきっかけになったと綴られています。

また別の読書ブログでは、全8章のうち特に印象に残った箇所として、視覚・聴覚・味覚・触覚・嗅覚を通じて実際に体験することを説く最終章を挙げ、本の内容をきっかけに現実の旅行を計画したというエピソードも紹介されていました。理屈で終わらせず、実際の行動にまで結びついている点は、本書が掲げる「知性=行動に変える力」を体現する反応と言えそうです。

こうした反応を横断して見えてくるのは、多くの読者が「AIを使うこと」自体ではなく、「AIとどう付き合い、何を自分の中に残すか」という一段深いテーマに反応しているという点です。単なるAI活用ハウツーではなく、人間側のあり方を問う本として受け止められていることが分かります。

AI時代に、あえて人間がすべきこと

本書の終盤では、効率化とは逆方向にも見える提案がなされています。紙の本を読む、実際に体験する、リアルに人と会う、あえてボーッとする時間を作る——こうした一見非効率に見える行為こそ、AI時代に人間本来の力を保つために必要だという視点です。

情報処理をAIに任せられる時代だからこそ、人間にしかできない「感じる」「味わう」「関係を築く」といった経験の比重が、相対的に重要になっていくということかもしれません。

まとめ:今日からできること

• AIに聞けば分かることを、覚えることに時間を使わない
• 知った情報は、必ず一つでも行動に変えてみる
• 行動した結果を振り返り、次に活かすサイクルを意識する

「知っている」で満足せず、「行動に変えて、現実を動かす」ところまで一歩踏み込む。それが、AI時代における知性の実践だと言えそうです。

発売直後から多くの読者が指摘しているように、本書の価値は「AIの使い方」を教えることではなく、「AIと共にどう考え、何を自分の中に残すか」を問い直す点にあります。営業・マーケティング・マネジメントの現場でAIツールが当たり前になった今だからこそ、一度立ち止まって自分の"知性のサイクル"を点検してみる価値がありそうです。

『人は話し方が9割 2』を読んで考えた、営業で信頼される人の話し方

営業をしていると、どうしても「何を話すか」に意識が向きます。

どんな提案をするか。
どう説明するか。
どの言葉を使えば伝わるか。

もちろん、それは大事です。

ただ、実際にお客様と接していると、
提案内容そのものより前に、
「この人には話しやすい」
と思ってもらえるかどうかで、商談の空気がかなり変わると感じることがあります。

『人は話し方が9割 2』を読んで、改めて思ったのはそこでした。

話し方というと、うまく話す技術を想像しがちですが、
本当に大事なのは、相手に安心してもらえることなのかもしれない、と感じます。

営業の現場でも、こんなことはよくあります。

・初回商談で相手が少し固い
・こちらばかり話してしまう
・質問しても表面的な返答しか返ってこない
・説明はしたのに、関係が深まった感じがしない
・提案内容より前に、空気づくりでつまずいている気がする

今回はこの本を、営業で人と接する立場の人に向けて、自分なりに整理してみます。

『人は話し方が9割 2』は、
会話のうまさを競う本というより、
人との距離をどう縮めるかを考える本だと感じました。

前作も有名ですが、今回はより
「相手にどう心地よく話してもらうか」
「関係をどう育てるか」
に重心がある印象です。

営業は、商品やサービスを説明する仕事でもありますが、
同時に、人と関係をつくる仕事でもあります。

その意味で、この本は営業にかなり相性がいいと思いました。話し方を変えるというより、
会話に向かう姿勢を少し整える本だということです。

この本を読んで印象に残ったこと

1. 相手が話しやすい空気をつくれる人は強い

営業をしていると、
自分が何を話すかばかり考えてしまうことがあります。

でも、商談がうまくいく人を見ていると、
自分がうまく話しているというより、
相手が自然と話していることが多い気がします。

こちらが無理に盛り上げているわけではないのに、
相手が少しずつ本音を出してくれる。
課題や迷いが出てくる。
会話が一問一答で終わらない。

こういう状態をつくれる人は強いです。

たぶんそれは、質問力だけの話ではなくて、
相手が「この人には話しても大丈夫そうだ」と感じられる空気をつくれているからだと思います。

営業では、つい沈黙を埋めたくなります。
少しでも価値を出そうとして、こちらが話しすぎてしまうこともあります。

でも実際には、話しすぎることで、
相手の考える余白や話す余白を奪ってしまうこともあります。

会話の主役を自分にしすぎないことの大切さを改めて感じました。

2. 正しいことを言うより、感じよく受け止めるほうが大事な場面がある

営業をしていると、どうしても
「正しく説明しないと」
「誤解なく伝えないと」
という意識が強くなります。

それ自体は大事です。

ただ、相手が心を開く順番は、必ずしも
正しい説明 → 信頼
ではないことも多い気がします。

むしろ、

ちゃんと聞いてくれる
急がせない
雑に扱わない
否定しない

こういう感覚のほうが先に信頼につながることがあります。

たとえば、こちらが正しいことを言っていても、
相手が少し話しにくさを感じていたら、本音は出てきません。

逆に、すごくうまいことを言わなくても、
「この人、ちゃんと聞いてくれるな」
と思ってもらえれば、会話は前に進みます。

営業では知識や説明力も必要ですが、
相手が話しやすいと感じる姿勢は、それ以上に土台になることがあると思います。

3. 会話は成果を急ぎすぎると固くなる

営業では、限られた時間の中で
課題を引き出して、
提案の方向性をつくって、
できれば次のアクションにもつなげたい。

そう考えるのは自然です。

でも、その気持ちが強すぎると、
会話が少し固くなることがあります。

相手からすると、
「聞かれている」
「見極められている」
感じが強くなってしまうこともあるからです。

自分自身も、初回商談や大事な面談ほど、
つい急いで価値を出そうとして、
結果的に会話が浅くなることがあります。

会話はその場で全部決めにいくものではなく、
関係を一歩進めるものでもあるということです。

営業では特に、
一回の商談で全部を取りにいこうとしすぎると、
かえって相手が構えてしまうことがあります。

少し遠回りに見えても、
安心して話してもらえる時間のほうが、
あとで効いてくることは多いはずです。

営業の現場でどう活かせそうか

営業の中で特に変えたいと思ったのは、次のようなところです。

初回商談では、すぐに説明しすぎない

初回は特に、
「ちゃんと価値を伝えなければ」
と気負いやすいです。

でも、最初から説明を詰め込みすぎると、
相手は受け身になりやすいです。

だからまずは、
相手が話しやすい状態をつくることを優先したほうがよさそうです。

たとえば、
最初の数分でこちらが話しすぎない。
質問したあとにすぐ次を重ねない。
反応を急がず、相手のペースを見る。

そんな小さなことでも、空気は変わると思います。

ヒアリングでは、回収ではなく会話を意識する

営業のヒアリングは、
どうしても「必要情報を取りにいく時間」になりがちです。

もちろん確認事項は必要です。

ただ、項目を埋めることばかりに意識が向くと、
相手にとっては尋問のようになってしまいます。

質問を投げることより、
相手が自然に話せる流れをつくることのほうが大事かもしれないと思うようになりました。

質問の数を増やすより、
一つ返ってきた言葉をちゃんと受けて、
少し広げる。

そのほうが結果的に、本音や背景が見えやすくなる気がします。

提案前に「この人は何を話しやすいと感じるか」を考える

営業では、相手の課題を考えることはよくあります。

でも、
「この人はどういう会話だと安心して話せるか」
まで考えることは意外と少ないかもしれません。

理詰めで進めたい人もいれば、
まず関係性を大事にしたい人もいます。
先に結論がほしい人もいれば、
背景から聞きたい人もいます。

そうした違いを少し意識するだけでも、
会話の進め方はかなり変わるはずです。

話し方とは、うまいフレーズを持つことより、
相手に合わせて空気を整えることでもあるのだと思います。

自分の日常でこう活かしたい

本を読んで終わりだともったいないので、
自分ならまずこの3つを意識してみたいと思いました。

1つ目は、
商談の最初の5分で「自分がどれだけ話したか」を気にすることです。

価値を出そうとするあまり、
最初からこちらが話しすぎていないか。
これはかなり見直したいポイントです。

2つ目は、
相手が話した内容に対して、すぐ次の質問に行かないことです。

聞いたら回収する、
ではなく、
いったん受け止める。
少し広げる。
その一呼吸が、相手の話しやすさにつながる気がします。

3つ目は、
商談後の振り返りを
「何を提案したか」だけでなく、
「相手は安心して話せていたか」
でも見ることです。

提案内容や論点整理だけではなく、
会話の空気そのものを振り返ると、
改善の視点が少し変わりそうです。

まとめ

営業で信頼される人は、
話がうまい人というより、
相手が安心して話せる空気をつくるのがうまい人だということです。

もちろん、提案力や説明力は大切です。

でも、その前に
相手にちゃんと話してもらえる状態をつくること。
会話を急ぎすぎないこと。
正しさだけで押し切らないこと。

そういう土台があるだけで、
営業の伝わり方はかなり変わるのだと思います。

人と話す仕事をしている人ほど、
一度立ち止まって考える価値がある本でした。

新任マネージャーが読むべき『冒険する組織のつくりかた』要約｜管理しすぎないチームのつくり方

新入社員を迎える時期や、人事異動でマネジメントの役割に変わるタイミングは、
多くの人にとって「自分の仕事のやり方」を見直す時期でもあると思います。

プレイヤーとして成果を出してきた人ほど、
いざ人をまとめる立場になると迷います。

・指示を明確に出したほうがいいのか
・任せたほうがいいのか
・ルールを整えるべきか
・挑戦を促すべきか
・管理しないと不安だけれど、管理しすぎるのも違う気がする

そんなときに読みたいのが、『冒険する組織のつくりかた』です。

この本は、2026年の「読者が選ぶビジネス書グランプリ」でマネジメント部門1位を受賞した話題作です。
タイトルにもある通り、「軍事的世界観」を抜け出し、「冒険的な世界観」で組織を見直すことを提案しています。

今回はこの本を、特に

・新入社員を受け入れる側の人
・プレイヤーからマネージャーになる人
・人事異動でチーム運営に関わる人

に向けて整理してみます。

この本はどんな本か

『冒険する組織のつくりかた』は、安斎勇樹さんによる本です。

公式の紹介では、
これまで多くの組織に根付いてきた「軍事的世界観」はもう古く、
これからは「冒険的な世界観」をインストールして、魅力的な人が集まる組織に生まれ変わる必要がある、
という問題提起がされています。

ここでいう「軍事的世界観」は、
上意下達、統制、効率、正しさ、従わせることを前提にした組織観と捉えるとわかりやすいと思います。

一方で「冒険的な世界観」は、
探索、対話、試行錯誤、主体性、意味づけを大切にする組織観です。

この対比は、新任マネージャーにとってかなり重要だと思います。

なぜなら、マネジメントに変わった瞬間、
多くの人が無意識に
「管理しなければ」
「正解を教えなければ」
「部下を動かさなければ」
という発想に寄りやすいからです。

でも今の組織では、
言われたことを正確にこなすだけではなく、
自分で考え、試し、対話しながら動ける人が求められています。

この本から学べる3つのこと

1. これからのマネジメントは「管理」より「探索を支えること」に近い

新任マネージャーになったとき、
最初に持ちやすい感覚のひとつが
「ちゃんと管理しなければ」
だと思います。

もちろん、進捗確認や役割整理は必要です。
ただ、それだけでは今のチームは動きにくいことも多いです。

特に新入社員や若手メンバーは、
ただ正解を渡されるだけでは、
自分で考える力や仕事への意味づけが育ちにくいです。

『冒険する組織のつくりかた』のテーマから見えるのは、
これからのマネジメントは、
人を統制することより、
安心して探索できる状態をつくることに近い、ということです。

たとえば、

・質問しやすい空気があるか
・失敗を即否定されないか
・試して学ぶ余白があるか
・上司だけが正解を持っている前提になっていないか

こうしたことが、チームの成長に大きく関わります。

2. 新入社員の育成でも、「正解を教える」だけでは足りない

新入社員を受け入れる側にとっても、この本の視点は重要です。

新人育成では、どうしても
「まずはルールを覚えてもらう」
「ミスなくやってもらう」
に意識が向きがちです。

それ自体は必要です。

ただ、それだけだと
「指示待ちの人」を増やしてしまう可能性があります。

今の仕事環境は変化が速く、
教わった正解だけで回ることのほうが少ないです。

だからこそ、新人に必要なのは
業務知識だけでなく、

・なぜこの仕事をするのか
・どう考えて判断するのか
・どこまで自分で試していいのか
・わからないときにどう対話するのか

まで含めた学習環境だと思います。

新人をただ適応させる対象として見るのではなく、
チームの中で学びながら育つ存在として見る視点につながります。

3. マネージャーは「答えを持つ人」より「問いを置ける人」が強い

プレイヤーとして成果を出してきた人ほど、
マネージャーになると
「自分が答えを出さなければ」
と感じやすいです。

でも、チームが大きくなるほど、
上司ひとりが全部の正解を持つのは難しくなります。

だからこそ、今のマネージャーに必要なのは、
答えを一方的に渡すことだけではなく、
チームが考えられる問いを置くことなのだと思います。

たとえば、

・この案件で本当に大事にしたいことは何か
・今回の失敗から何を学ぶか
・このやり方を続けるとどんな未来になるか
・もっと良い方法はないか

こうした問いがあるだけで、
チームの対話はかなり変わります。

「軍事的世界観」では、
上司は答えを持ち、部下は従う側になりやすいです。

でも「冒険的世界観」では、
上司は方向を示し、問いを置き、探索を支える役割に近づきます。

新任マネージャーほど、この違いは大きいと思います。

新任マネージャー目線で特に使えるポイント

・管理することと、支配することを混同しない
・新入社員に「正解」だけでなく「考え方」も渡す
・失敗しないことより、学べることを重視する
・上司が全部決めるのではなく、対話の余白を作る
・メンバーを従わせる対象ではなく、共に探索する仲間として見る

たとえば日々の仕事に落とすと、こう変わります。

1on1
× 状況確認だけで終わる
○ 何に迷っていて、何を学んでいるかを聞く

新人指導
× やり方だけを教える
○ 判断の軸や背景も伝える

チーム会議
× 上司が結論を決めて伝える
○ 論点を出し、考える場をつくる

失敗対応
× すぐ修正だけ求める
○ 次にどう学びに変えるかを一緒に考える

この本は、特に次のような人に向いていると思います。

・新入社員を受け入れる立場の人
・プレイヤーからマネージャーになる人
・人事異動でチームを持つことになった人
・管理一辺倒ではうまくいかないと感じている人
・これからの組織づくりを考えたい人

逆に、
すぐ使える評価制度や会議進行のテンプレだけを求める人には、
少し抽象度が高く感じるかもしれません。

ただ、
「これからのマネジメントをどう捉え直すか」
という土台の本としては、とても価値があると思います。

読んで感じたこと

この本のテーマを見て強く感じるのは、
マネジメントの役割そのものが変わってきている、ということです。

これまでのように、
正しさを教え、管理し、従わせるだけでは、
人も組織も伸びにくい場面が増えています。

特に、新人育成や役割変更の時期は、
組織の文化がそのまま表に出ます。

そのときに、
管理の強さだけで進めるのか、
探索できる場をつくるのかで、
チームの未来はかなり変わるはずです。

『冒険する組織のつくりかた』は、
単なる組織論というより、
これからのマネージャーのあり方を考える本として読めると感じました。

まとめ

『冒険する組織のつくりかた』は、
2026年のビジネス書グランプリでマネジメント部門1位を受賞した話題作です。

この本から学べることを一言でまとめるなら、

これからのマネジメントは、人を管理することより、探索できる組織をつくることに近い

ということだと思います。

新入社員が増える時期。
役割変更でマネジメントに入る時期。
チームの空気を見直したい時期。

そんなタイミングで読むと、
かなり考えさせられる1冊だと思います。

『嫌われる勇気』要約｜営業で人に振り回されすぎないための考え方

『嫌われる勇気』は、何年も読み継がれている定番の本です。

有名な本なのでタイトルだけ知っている人も多いと思いますが、改めて読むと、この本が扱っているのは単なるメンタル論ではなく、
「どうすれば他人の期待や反応に振り回されずに生きられるか」
というかなり実践的なテーマだと感じます。

特に営業の仕事をしていると、このテーマはとても身近です。

・断られるのが怖い
・お客様の顔色を見すぎてしまう
・嫌われたくなくて言うべきことが言えない
・値引きや無理な依頼を断れない
・上司やお客様の期待を背負いすぎて疲れる
・失注すると自分を全否定された気分になる

こうした悩みを抱えやすい仕事だからこそ、『嫌われる勇気』は営業にもかなり刺さる本だと思いました。

今回はこの本を、営業で人と接する方に向けて整理してみます。

この本はどんな本か

『嫌われる勇気』は、アドラー心理学をベースにした対話形式の本です。

青年と哲人の対話を通して、

・人は変われるのか
・自由とは何か
・人間関係の悩みはどう生まれるのか
・他人とどう関わればよいのか

を掘り下げていきます。

この本の大きな特徴は、悩みの多くを「対人関係」の問題として捉えていることです。

営業の悩みも、実際にはかなりの部分が対人関係にあります。

売上の問題に見えても、
実はその背景にあるのは、

・断られる不安
・嫌われる不安
・評価されたい気持ち
・比較される苦しさ
・期待に応えなければという重さ

だったりします。

だからこの本は、営業職の人が読むとかなり実感を持ちやすいと思います。

この本から学べる3つのこと

1. 嫌われたくない気持ちが強いほど、営業は苦しくなる

営業をしていると、どうしても「相手に良く思われたい」という気持ちが出てきます。

もちろん、感じよく接することは大切です。
信頼関係も重要です。

でも、それが強くなりすぎると苦しくなります。

たとえば、

・本当は難しい依頼なのに、その場で「できます」と言ってしまう
・先方の温度感に引っ張られて、必要な確認を省いてしまう
・断ると空気が悪くなりそうで、値引きの話を曖昧に受けてしまう
・失注を怖がって、踏み込んだ提案ができない

こうしたことは、営業ではかなり起きやすいです。

でも、相手に嫌われないことを最優先にすると、長期的には信頼を失いやすくなります。

その場では感じが良くても、
言うべきことを言わない営業、
線を引けない営業、
期待をそのまま受けすぎる営業は、
結果として苦しくなります。

『嫌われる勇気』を読むと、全員に好かれようとすること自体が、かなり不自由な生き方だと見えてきます。

営業でも同じで、
必要以上に「嫌われないこと」を重視すると、自分の提案も判断も弱くなるのだと思います。

2. 「課題の分離」は、営業の心をかなり軽くする

この本の中でも特に有名なのが、「課題の分離」という考え方です。

簡単に言うと、
それは誰の課題なのかを分けて考えるということです。

営業で言えば、

・誠実に提案する
・必要な情報を整理して伝える
・相手にとって意味のある提案を考える

ここまでは自分の課題です。

でも、

・相手が最終的に導入するかどうか
・こちらをどう評価するか
・他社と比較してどう判断するか

これは相手の課題です。

ここが混ざると、営業は一気に苦しくなります。

たとえば失注したときも、
「提案が通らなかった＝自分の価値がなかった」
と感じてしまいやすいです。

でも実際には、

・予算の都合
・タイミングの問題
・社内事情
・別の決裁意向
・既存取引先との関係

など、自分ではどうにもできない要素も多くあります。

もちろん振り返りは必要です。
改善も必要です。

ただ、それと「相手の判断まで全部背負う」は別です。

営業で長く安定して成果を出す人ほど、
自分の責任と相手の責任を切り分けるのがうまい気がします。

『嫌われる勇気』の「課題の分離」は、営業のメンタルをかなり軽くしてくれる考え方です。

3. 本当に信頼される営業は、相手に迎合する人ではない

営業では、ときどき「感じの良い人」が正義になりすぎることがあります。

もちろん愛想が悪いより良いほうがいいです。
でも、信頼される営業は、ただ迎合する人ではありません。

たとえば、

・難しいことは難しいと伝える
・納期や価格について曖昧な期待を持たせない
・相手にとって必要なら、あえて耳の痛いことも言う
・できないことを無理に受けない

こうした姿勢のほうが、むしろ長く信頼されます。

営業で嫌われるのが怖いと、
つい「その場での好感」を取りにいってしまいます。

でも本当に大事なのは、その場の空気より、長期的な信頼です。

『嫌われる勇気』というタイトルは強いですが、
実際に言っているのは、
わざと嫌われろという話ではありません。

そうではなく、
「嫌われないこと」を目的にしすぎると、自分の役割を果たせなくなる、ということだと思います。

営業に置き換えると、
「売るために何でも合わせる」より、
「相手のために必要なことを誠実に伝える」
ほうが、結果として信頼につながるのだと思います。

営業目線で特に使えるポイント

この本は、営業の現場にかなり落とし込みやすいです。

特に使えるのは次の視点です。

・断られることと、自分の価値を切り分ける
・相手の感情まで背負いすぎない
・嫌われないことより、誠実であることを優先する
・無理な期待にはきちんと線を引く
・比較や評価より、自分の役割に集中する

たとえば営業の日常で考えると、こう変わります。

商談前
× 断られないように無難に進めよう
○ 相手にとって必要なことを誠実に伝えよう

値引き交渉
× 嫌な空気になりたくないから曖昧に受ける
○ できる範囲とできない範囲を分けて伝える

失注後
× 自分が否定された気がする
○ 自分が改善すべき点と、相手の判断を分けて考える

既存顧客対応
× 期待に全部応えないと関係が悪くなる気がする
○ 長く信頼されるために、無理なことには線を引く

この本は、特に次のような営業の方に向いています。

・断られるのが必要以上に怖い人
・お客様の反応に気持ちが振り回されやすい人
・嫌われたくなくて言うべきことが言えない人
・失注すると引きずりやすい人
・値引きや無理な依頼を断れず疲れやすい人
・人間関係で消耗しやすい営業の人

逆に、すぐ使える営業トークやテクニックだけを求める人には、少し抽象的に感じるかもしれません。

ただ、営業を続けるほど、
成果だけでなく「人との距離感」が大事になるので、
長く効く本だと思います。

読んで感じたこと

この本を営業目線で読んで強く感じたのは、
営業が苦しくなる理由の一部は、
売上の問題だけではなく、
人の反応を背負いすぎることにもあるという点です。

営業は、人に向き合う仕事です。
だからこそ、人の期待、感情、評価に引っ張られやすいです。

でも、そこを全部抱え込んでいたら続きません。

・自分が誠実にやること
・相手が判断すること
・その場で嫌われないこと
・長く信頼されること

これらを分けて考えられるようになると、営業のしんどさはかなり変わると思います。

『嫌われる勇気』は、
営業の技術を教える本ではありません。

でも、
営業として人と向き合うときの心の持ち方を整えてくれる本だと感じました。

まとめ

『嫌われる勇気』は、
営業で人に接する仕事をしている方にとって、
かなり実用的な本だと思います。

この本から学べることを一言でまとめるなら、

営業で人に振り回されすぎないためには、
相手の課題と自分の課題を分けることが大切

ということです。

嫌われたくない。
断られたくない。
期待に応えたい。

その気持ちは自然です。

でも、それを抱えすぎると営業は苦しくなります。

人と向き合う仕事だからこそ、
全部を背負わず、
誠実にやるべきことに集中する。

その大切さを改めて考えさせてくれる1冊でした。

『1人起業家マインドセット』要約｜副業したい人ほど先に考えたい「好き」と「稼ぐ」のつなぎ方

副業を考える人が増えています。

会社の収入だけに頼るのが少し不安だったり、
自分の力でお金を生み出せるようになりたかったり、
いつかはもっと自由な働き方をしたいと思ったり。

ただ、多くの人が最初にぶつかるのは、
「何をやればいいかわからない」
「好きなことだけでは稼げない気がする」
「副業を始めても続かなそう」
という壁だと思います。

そんなときに読みやすいのが、『1人起業家マインドセット』です。

この本は、いきなり大きく稼ぐ方法を教える本ではありません。

むしろ、
「好き」と「稼ぐ」をどうつなげるか
「自分の強みをどうビジネスに変えるか」
「1人でも続けられる形をどう作るか」
を考える本です。

副業を始めたい人にとっては、
ノウハウを増やす前に土台を整える本としてかなり相性がいいと感じました。

今回はこの本を、副業を考える会社員の目線で整理してみます。

この本はどんな本か

『1人起業家マインドセット』は、與良だいちさんによる本です。

出版社紹介では、
「『好き』と『稼ぐ』を両立し、人生を輝かせる新時代の働き方」
として1人起業家を位置づけ、
自己理解からビジネス構築、継続的な成長までを体系的に示す本だとされています。さらに、キーワードとして「仮決め思考」と「ずらし戦略」が掲げられています。

つまりこの本は、
副業で何を売るかだけではなく、
どういう考え方で自分の仕事をつくっていくか
を整える本だと言えます。

副業の本というと、
SNS運用、コンテンツ販売、ブログ、物販など、
手法の話から入るものも多いです。

でも実際には、手法より先に
「自分は何で勝負するのか」
「どんな価値なら出せるのか」
が曖昧だと、続きにくいです。

この本は、その順番を逆にしないところが良いと思いました。

この本から学べる3つのこと

1. 副業は「何をやるか」より「どんな価値を出せるか」から考えたほうがいい

副業を始めるとき、多くの人は
「何が稼げるか」
から考えがちです。

たとえば、
・ブログがいいらしい
・動画編集が稼げるらしい
・SNS運用代行が伸びているらしい
・コンテンツ販売が熱いらしい

こういう情報はたくさんあります。

もちろん手段を知るのは大事です。
でも、それだけで始めると続かないことが多いです。

なぜなら、
その手法が自分に合っているか、
自分がどんな価値を出せるか、
誰に対して何を提供するのか
が整理されていないからです。

この本を読んで感じるのは、
副業や1人ビジネスは、
手段探しより先に「価値の種探し」が大事だということです。

会社員としての経験、
人より少し詳しいこと、
過去に悩んで乗り越えたこと、
つい頼られること。

そういうものの中に、
副業の入口がある人は多いのだと思います。

2. いきなり完璧を目指すより、「仮決め」で進むほうが現実的

出版社紹介でも、本書は「仮決め思考」をキーワードとして挙げています。

これは副業を考える人にとってかなり大事な視点だと思いました。

副業を始めたい人ほど、
「何をやるかを完璧に決めないと動けない」
「失敗しないテーマを最初に選ばないといけない」
と考えてしまいがちです。

でも現実には、
やってみないとわからないことのほうが多いです。

・このテーマは本当に続けられるか
・この発信は誰に刺さるか
・このサービスにお金を払ってもらえるか
・自分は何が得意で何が苦手か

こうしたことは、考えるだけでは見えません。

だからこそ、
最初は仮で決めて、小さく試し、反応を見ながら調整する
という進め方のほうが現実的です。

副業で止まりやすい人は、
慎重すぎるのではなく、
最初から正解を求めすぎているのかもしれません。

3. 「好き」をそのまま売るのではなく、「ずらし」で価値にする

本書のもう1つのキーワードが「ずらし戦略」です。 

これはかなり重要だと思いました。

多くの人は、
「好きなことで稼ぐ」
と聞くと、好きなことをそのまま商品にしようとしがちです。

でも実際には、
好きなことそのものより、
好きなことをどう切り取るか、
どう届け方をずらすか
のほうがビジネスでは重要だったりします。

たとえば、
本が好きな人が全員「書評家」になる必要はありません。

・忙しい営業向けに仕事に効く本を要約する
・初心者向けに難しい本をわかりやすく噛み砕く
・副業したい会社員向けに行動につながる本だけを紹介する

このように、
同じ「本が好き」でも切り口をずらすことで、価値の出し方は変わります。

副業で大事なのは、
好きなことをそのまま押し出すことではなく、
相手の悩みに接続できる形に変換することなのだと思います。

副業目線で特に使えるポイント

この本を副業目線で読むと、特に役立つのは次の視点です。

・最初から完璧な事業計画を作ろうとしない
・自分の「好き」と「役に立てること」の交点を見る
・小さく試して反応を見る
・他人の成功法をそのままなぞらない
・自分なりの切り口を作る

たとえば副業初期なら、

・いきなり商品を作るのではなく、まず発信してみる
・いきなり高単価を狙うのではなく、まず相談されるテーマを探す
・いきなり大きく広げるのではなく、1テーマに絞って反応を見る

こうした動きのほうが再現性があります。

副業で失敗しにくい人は、
派手な一発を狙う人ではなく、
小さく試して、合う形を見つけていく人なのだと思います。

読んで感じたこと

この本を読んでいちばん印象に残ったのは、
副業で大切なのは、稼ぎ方のテクニックより、
「自分が続けられる形」と「相手に役立つ形」をつなぐことだという点です。

副業を始めたい人は多いです。
でも、途中で止まる人も多いです。

その差は、
根性の差というより、
最初の設計の差かもしれません。

・誰に向けるのか
・何の価値を出すのか
・どう試すのか
・どう続けるのか

ここが曖昧なままだと、
情報ばかり集めて動けなくなったり、
始めても続かなかったりします。

この本は、そうした副業初期のモヤモヤを整理するのに向いていると感じました。

まとめ

『1人起業家マインドセット』は、
副業を始めたい人にとって、
「何をやればいいか」より前に読む価値がある本だと思います。

この本から学べることを一言でまとめるなら、

副業は、稼げる手法探しより、自分の価値の出し方を見つけることから始まる

ということです。

副業に興味はあるけれど、
何から始めればいいかわからない人。
好きなことを仕事につなげたいけれど、
どう収益化すればいいかわからない人。

そういう人にとって、
かなり良い入口になる1冊だと感じました。

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『頭のいい人が話す前に考えていること』要約｜営業で伝わる人は、話す前の整理がうまい

営業をしていると、
「ちゃんと説明したのに伝わっていない」
「提案の場では話せたのに刺さらなかった」
「商談後に振り返ると、言いたいことを言っただけだった」
と感じることがあります。

商品知識はある。準備もしている。話す量も少なくない。
それでも、なぜか受注につながらない。

そんな営業の悩みにかなり直結する本が、『頭のいい人が話す前に考えていること』です。

この本は、話し方のテクニックを増やす本というより、
「伝わる人は、話す前に何を整理しているのか」
を教えてくれる本です。

営業の現場では、次のような悩みがよくあります。

・初回商談でサービス説明はできたが、相手の反応が薄い
・提案しても「社内で検討します」で止まりやすい
・顧客の課題に合わせて話したつもりが、結局カタログ説明になってしまう
・ヒアリングのあと、何を軸に提案すればいいかブレる
・上司への案件報告が長くなり、「結局どうしたいの？」と言われる
・お客様からの質問に、その場で全部答えようとして話が散らかる

こうした悩みは、営業力が足りないというより、
話す前の整理が足りていないことが原因かもしれません。

今回はこの本を、営業の現場で使う目線で整理してみます。

この本はどんな本か

『頭のいい人が話す前に考えていること』は、安達裕哉さんによる本です。

この本の面白いところは、
「頭のいい人＝話がうまい人」
ではなく、
「頭のいい人＝相手に伝わる形に整理できる人」
として捉えているところです。

営業で成果が出る人も、必ずしも饒舌ではありません。
むしろ、

・相手がいま何を知りたいかを外さない
・論点が少ない
・結論までの流れが自然
・相手の判断材料を先に出せる

といった特徴を持っていることが多いです。

つまり営業で伝わる人は、商談中にうまく話しているというより、
商談前の頭の整理がうまいのだと思います。

この本から学べる3つのこと

1. 営業で伝わる人は、自分が話したいことより「相手が知りたいこと」を先に置いている

営業でよくある失敗のひとつが、
「説明すべきことをきちんと説明しよう」としすぎることです。

たとえば初回商談で、

・会社概要
・サービス全体像
・機能一覧
・導入実績
・料金体系

を順番に話してしまうことがあります。

もちろん間違いではありません。
でも相手がその場で本当に知りたいのは、

「で、うちの課題にどう関係あるのか」
「何が変わるのか」
「今検討する意味があるのか」

だったりします。

ここがずれると、説明はしたのに刺さらない状態になります。

営業で伝わる人は、話す前にこう考えています。

・この相手は今日、何を持ち帰れたら前に進むか
・相手の社内で次に必要になる判断材料は何か
・今この商談で全部説明する必要があるのか

つまり、相手基準で商談の目的を設定しています。

営業の現場では、
「何を話すか」より
「相手に何を理解してもらうか」
のほうが先なのだと思います。

2. 商談が長くなる営業ほど、話す前に論点を絞れていない

営業でありがちなのが、話しながら整理しようとしてしまうことです。

たとえばお客様から
「他社との違いは何ですか？」
と聞かれたときに、

・機能の違い
・サポートの違い
・導入実績
・価格の考え方
・導入後の運用

まで一気に話してしまうことがあります。

すると、情報は多いのに、結局何が違いなのか残らないことがあります。

営業で強い人は、ここで全部答えようとしません。
むしろ、相手の関心に合わせて論点を絞ります。

たとえば、

・価格を重視している相手なら費用対効果の違い
・運用を気にしている相手なら導入後の負荷の違い
・上司稟議を気にしている相手なら社内説明しやすい違い

というように、論点を絞ります。

これは上司報告でも同じです。

案件報告でありがちなのは、
時系列で全部説明してしまうことです。

・先週連絡して
・そのあと資料を送って
・昨日返事がきて
・今日少し話して
・感触としては悪くないですが
・ただ競合もいて
・先方の温度感は高そうですが

と話しているうちに、
上司から「で、結論は？」となる。

これは能力不足というより、
話す前に
「今回の報告の論点は何か」
を決めていないことが原因です。

伝わる営業は、
話す前に
・何が起きたか
・何が論点か
・次にどうしたいか
を整理しています。

3. 受注につながる営業は、「考えていること」が相手に伝わる

営業では、知識量そのものより、
「この人はうちのことをちゃんと考えている」
と感じてもらえるかどうかが大きいです。

たとえば同じ提案でも、

ただ機能を説明する営業より、
「御社の場合、今は価格より運用負荷のほうが論点だと思ったので、そこを中心に整理しました」
と言える営業のほうが信頼されやすいです。

なぜなら、相手は
提案内容そのものだけでなく、
「自分たちの状況を踏まえて考えてくれているか」
を見ているからです。

この本を営業目線で読むと、
信頼される営業は、口がうまいというより
思考の跡が見える人なのだと感じます。

たとえば、

・ヒアリング内容を踏まえて提案の順番を変える
・先方の社内事情を踏まえて説明の粒度を変える
・決裁者向けと現場向けで伝え方を変える
・その場で答えず、一度整理して返す判断ができる

こうした行動はすべて、
話す前に考えているからこそできることです。

営業目線で特に使えるポイント

この本は、営業にかなりそのまま使えます。

特に実践しやすいのは次の4つです。

・商談前に「今日の相手は何を知りたいか」を1行で書く
・説明前に「今回の論点は3つ以内」と決める
・提案では「全部言う」より「相手に必要な順番で出す」を優先する
・商談後は「相手が気にしていたこと」を一言で振り返る

たとえば営業の日常に落とすと、こう変わります。

初回商談前
× サービス説明を漏れなく準備する
○ 相手が最初に知りたい論点を仮説立てする

提案前
× 伝えたい魅力を全部並べる
○ 相手の意思決定に必要な順番に並べる

案件報告
× 起きたことを時系列で全部話す
○ 結論→論点→次アクションで話す

失注振り返り
× 提案内容が悪かったと考える
○ 相手の関心に合った整理ができていたかを見る

この本が向いている営業

この本は、特に次のような営業の人に向いています。

・説明すると長くなりがちな人
・商品理解はあるのに受注率が伸びない人
・商談後に「伝えきれなかった」と感じやすい人
・上司報告や社内共有で要点をまとめるのが苦手な人
・ヒアリング後、何を軸に提案すべきか迷う人
・営業として、話し方ではなく考え方から改善したい人

逆に、すぐ使えるトークスクリプトやクロージング話法だけを求める人には、少し抽象的に感じるかもしれません。

ただ、営業の再現性を上げたい人にはかなり本質的です。

読んで感じたこと

この本を営業目線で読んで強く感じたのは、
売れる営業は、話すのがうまいのではなく、
話す前に相手・論点・順番を整理するのがうまいということです。

商談で差がつくのは、
その場のアドリブ力だけではありません。

むしろ、

・相手の立場を想像できているか
・何を持ち帰ってもらうか決めているか
・説明の順番を設計できているか
・全部言わずに、必要なことに絞れているか

といった、事前の思考の質が大きいのだと思います。

営業で「ちゃんと話しているのに伝わらない」と感じる人ほど、
話し方ではなく、話す前の整理を見直す価値があると感じました。

まとめ

『頭のいい人が話す前に考えていること』は、
営業にとってかなり実用的な本です。

この本から営業が学べることを一言でまとめるなら、

伝わる営業は、話す前に相手と論点を整理している

ということです。

商品知識を増やすことも大切です。
話し方を磨くことも大切です。
でも、その前に

・誰に
・何を
・どの順番で
・どこまで伝えるか

を整理するだけで、営業の伝わり方はかなり変わるはずです。

説明が長くなりがちな人、
提案が刺さらないと感じる人、
報告や商談の質を上げたい人にとって、
かなり役立つ1冊だと思います。